Fallstricke der digitalen Transformation: Lehren aus der Praxis

Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Leitung von IT-Betriebs- und Transformationsprogrammen in verschiedenen Branchen habe ich sowohl die Erfolge als auch die schmerzhaften Misserfolge groß angelegter Veränderungen miterlebt. Meine Arbeit umfasste SAP-Einführungen in der Fertigungsindustrie und Telekommunikation, Finanz- und Kernsystemtransformationen in der Versicherungsbranche, CRM- und Digital-Commerce-Programme im Einzelhandel sowie globale IT-Initiativen in den Bereichen Technologie und E-Commerce. Von der Durchführung von ERP- und CRM-Einführungen bei adidas über die Leitung der Tests und der Umstellungsplanung für die Trennung von eBay und PayPal bis hin zur Gestaltung von KI-gesteuerten Qualitätsrahmenwerken für Versicherungen und die Fertigungsindustrie war ich an einigen der ehrgeizigsten Programme beteiligt. Der Begriff „digitale Transformation” taucht heute in fast jeder Vorstandssitzung auf. Er verspricht Effizienz, Schnelligkeit und ein besseres Kundenerlebnis. Doch trotz hoher Investitionen schaffen es viele Programme nicht, einen dauerhaften Mehrwert zu erzielen. Studien zeigen, dass 70 % der digitalen Transformationen ihre Ziele nicht erreichen, wobei einige Untersuchungen die Ausfallraten sogar noch höher ansetzen. Die Gründe dafür sind selten technischer Natur. Häufiger liegen sie in den Bereichen Führung, Abstimmung und Umsetzung.

1. Verlust des Gesamtüberblicks

Transformationen zerfallen manchmal in unzusammenhängende Projekte ohne einheitliche

Vision oder Roadmap. Infolgedessen werden Abhängigkeiten übersehen und Ströme driften auseinander.​ Besserer Ansatz: Entwerfen Sie einen integrierten Programmplan, der zeigt, wie einzelne Ströme mit einer gemeinsamen Vision verbunden sind. Machen Sie Wechselbeziehungen explizit.

2. Überlastung durch Tools

Teams setzen oft eine Vielzahl von Tools für die Zusammenarbeit ein: Teams, SharePoint, Confluence,

unterschiedliche Tabellenkalkulationen usw., ohne dass eine strenge Kontrolle stattfindet. Das Ergebnis: fragmentierte Informationen, Versionschaos und Zeitverschwendung. Laut Branchenumfragen verwendet ein durchschnittliches Unternehmen über 250 verschiedene SaaS-Anwendungen, und fast 40 % der IT-Führungskräfte geben an, dass die Fragmentierung der Tools eines ihrer größten Produktivitätshindernisse ist.​ Besserer Ansatz: Begrenzen Sie Ihren Werkzeugsatz, führen Sie klare Konventionen ein und setzen Sie eine einheitliche Nutzung in allen Teams durch.

3. Auslagerung der Führungsrolle

Durch die Einbindung externer Partner kann Fachwissen hinzugewonnen werden. Risiken entstehen jedoch, wenn diese entscheidende Führungsrollen übernehmen. Mit der Zeit schwindet die interne Akzeptanz, und sobald der Partner das Unternehmen verlässt, geht die Kontinuität verloren. Eine aktuelle Studie von Bain hat ergeben, dass Unternehmen, die sich zu stark auf externe Berater verlassen, weniger wahrscheinlich nachhaltige Transformationsvorteile erzielen.​Besserer Ansatz: Behalten Sie die strategische und programmatische Führungsrolle intern bei. Nutzen Sie Partner als Ergänzung – nicht als Dominanz – für Ihre Bemühungen.

4. Vision ohne Übergang

Es ist einfach, ein kühnes Ziel zu verkünden, aber es ist nicht einfach, die Menschen dorthin zu bringen. Allzu oft bleiben Mitarbeiter an alte Systeme gebunden, ohne eine klare Brücke in die Zukunft zu haben, was zu Verwirrung und Frustration führt. Untersuchungen zeigen, dass fast 45 % der Mitarbeiter inTransformationsprogrammen Angaben machen, dass sie sich unsicher sind, wie ihre Rolle mit der neuen Strategie zusammenhängt.​Besserer Ansatz: Kombinieren Sie eine übergeordnete Strategie mit taktischen Übergangsplänen – Phasen, Pilotprojekte, Schulungen und sichtbare Fortschritte.

5. Entscheidungsengpässe

Wenn selbst kleine Entscheidungen mehrere Genehmigungsstufen durchlaufen müssen, geraten Teams ins Stocken. Die Dynamik verlangsamt sich und das Vertrauen schwindet. In einer McKinsey-Umfrage gaben 61 % der Führungskräfte an, dass langsame Entscheidungsprozesse das größte Hindernis für ihre Transformationen seien.​ Besserer Ansatz: Befähigen Sie das mittlere Management, wo immer dies angemessen ist, mit Entscheidungsbefugnissen. Definieren Sie Leitplanken, keine Torwächter.

6. Unterschätzung des Veränderungsmanagements

Bei Transformationen geht es um Menschen, nicht nur um Technologie. Ohne einen robusten Ansatz für das Veränderungsmanagement ist die Akzeptanz gering, der Widerstand groß und die gewünschten Verhaltensweisen setzen sich nicht durch. Beispielsweise sind laut mehreren Studien nur etwa 30 % der Veränderungsinitiativen erfolgreich. Dies stimmt mit den Erkenntnissen von Gartner überein, dass Unternehmen mit strukturierten Veränderungsmanagementprogrammen sechsmal häufiger ihre Ziele erreichen. Besserer Ansatz: Behandeln Sie das Change Management als einen zentralen Arbeitsbereich. Investieren Sie in Kommunikation, Schulungen, klare Rollenverteilung, Feedbackschleifen und die Abstimmung der Führungskräfte.

7. Nicht aufeinander abgestimmte Stakeholder

Große Transformationsprogramme umfassen in der Regel mehrere Geschäftsbereiche, interne Sponsoren und Lieferantenpartner. Wenn die Verantwortlichkeiten unklar und die Kommunikation schwach sind, kommt es unweigerlich zu Spannungen. Eine Studie von PwC ergab, dass fast 55 % der gescheiterten Transformationen die mangelnde Abstimmung zwischen den Stakeholdern als einen der Hauptgründe nannten.​ Besserer Ansatz: Schaffen Sie klare Führungsstrukturen, Entscheidungsrechte, Eskalationswege und regelmäßige Abstimmungsrituale.

8. Sich ohne Programmplan hinter „Agilität” verstecken

Agile Methoden und Scrum-Zeremonien können für Schnelligkeit und Flexibilität sorgen. Bei großen

Transformationsprogrammen sind sie jedoch kein Ersatz für einen ordnungsgemäßen End-to-End-Programmplan. Allzu oft geht die Unternehmensleitung davon aus, dass „agil sein” bedeutet, dass Teams keine detaillierte Dokumentation oder einen integrierten Überblick über alle Arbeitsabläufe benötigen. Das Ergebnis sind Fragmentierung, mangelnde Transparenz und späte Überraschungen, wenn Abhängigkeiten zutage treten. Besserer Ansatz: Setzen Sie Agilität dort ein, wo sie einen Mehrwert bringt, aber gleichen Sie dies durch eine starke Programmsteuerung aus. Eine klare übergreifende Roadmap, gemeinsame Dokumentationsstandards und eine abteilungsübergreifende Abstimmung sind unerlässlich – unabhängig davon, für welche Liefermethodik Sie sich entscheiden.

Abschließender Gedanke

Die digitale Transformation wird nicht durch die eingesetzten Tools oder den Code definiert. Sie ist dann erfolgreich, wenn Führung, Mitarbeiter und Umsetzung auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die hohen Ausfallraten – 70 % oder mehr – sind ein deutlicher Hinweis darauf, dass Strategie allein keinen Erfolg garantiert. Die Überwindung von Fallstricken wie unzusammenhängender Planung, Tool-Wildwuchs, schwachem Änderungsmanagement und übermäßiger Delegation an Anbieter kann den Unterschied zwischen einem gescheiterten Projekt und nachhaltiger Wirkung ausmachen.

Wie Analytix One helfen kann​

Bei Analytix One konzentrieren wir uns darauf, Unternehmen dabei zu helfen, den Überblick zu behalten und echte Ergebnisse aus ihren Transformationsbemühungen zu erzielen. Wir kennen die üblichen Fallstricke – und wissen, wie man sie vermeidet –, da wir unsere Kunden schon oft dabei begleitet haben. Unsere Aufgabe ist es, Struktur, Klarheit und Dynamik dort zu schaffen, wo sie am dringendsten benötigt werden:

• Komplexe Strategien in umsetzbare Roadmaps umwandeln

• Change Management einbetten, damit Teams neue Arbeitsweisen annehmen

• Interne Eigenverantwortung stärken und gleichzeitig externes Fachwissen effektiv nutzen

• Governance-Modelle schaffen, die die Entscheidungsfindung beschleunigen, anstatt sie zu verlangsamen

Jede Transformation ist anders, aber die Herausforderungen sind bekannt. Wenn Sie eine nachhaltige Wirkung erzielen möchten – und nicht nur ein weiteres unvollendetes Projekt –, kann Analytix One Ihnen dabei helfen, dieses Ziel zu erreichen.